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本篇為西安市光源助學公益慈善中心（你我伙伴）理事長張耀華在4月6日《好公益平臺X啟發(fā)時刻·專題3——合作：策略、模式和伙伴選擇》第1期分享的回顧整理。

本期內(nèi)容聚焦你我伙伴在發(fā)展合作伙伴中的試錯和探索，并試圖從耀華的分享中找到指引他們制定合作策略、探索合作模式、發(fā)展合作伙伴關(guān)系中最關(guān)鍵的要素。

文章最后還有關(guān)于我伙伴現(xiàn)有解決方案形式和產(chǎn)品特性等詳細信息。

你我伙伴的定位和三種合作模式

你我伙伴的自我定位是技術(shù)輸出型組織，通過共享標準化的性教育課程產(chǎn)品，與開展學校教育和兒童青少年服務的組織建立合作關(guān)系，再通過合作伙伴招募，讓更多的學校老師和志愿者去落地課程，最終讓更多的學生受益。

在這樣的規(guī)?；窂较?，你我伙伴經(jīng)過七、八年的探索，形成了相對靈活的合作模式，目前主要有技術(shù)授權(quán)、輕量合作、議題融合三類。

你我伙伴的合作方式和伙伴畫像

總體來看，三類合作模式的伙伴像一個金字塔，底部最多的是技術(shù)授權(quán)類，中間是輕量合作類，塔尖最少的是議題融合類。

在所有伙伴中，技術(shù)授權(quán)類伙伴的比重大約在50%以上，你我伙伴幾乎不投入人力來管理；輕量合作類伙伴，特別是希望長期合作的伙伴，會投入一個人力去做篩選、支持、流程化地管理；議題融合類伙伴，也會投入一個人力去植入課程，實現(xiàn)收入的可持續(xù)。

你我伙伴的合作模式也可以概括為「標準化的前端和定制化的后端」：標準化的前端是統(tǒng)一的課程產(chǎn)品，定制化的后端是根據(jù)不同的合作關(guān)系和伙伴需求，扮演不同的角色提供不同的支持服務。

目前，你我伙伴有212家合作伙伴。你我伙伴的服務體量也快速增長，比2017年增長了31倍。

張耀華：大概經(jīng)過了五、六年的探索和試錯，走過了一些彎路，比如與支教學生團隊、樞紐機構(gòu)合作等方面。在綜合考慮機構(gòu)使命（最終目標）、伙伴需求、可持續(xù)性等因素后，最終形成了現(xiàn)有的三種合作模式。

明確什么是你我伙伴的最終目標

通過議題合作獲得可持續(xù)收入是個美麗的意外：你我伙伴的最終目標并不是每天收入500萬、團隊增加到50人，而是希望性教育這樣一個邊緣的議題被看見、更主流，讓更多的孩子能接受到性教育。

為什么你我伙伴沒有選擇以議題融合，或者更直白地說以購買服務為主要合作模式，是因為這一模式最開始的目標并不是為了增加可持續(xù)收入。

你我伙伴光靠自己是沒法實現(xiàn)這個最終目標的，需要與更多的伙伴去合作，比如把性教育放到合作伙伴的議題里去聯(lián)合倡導。

在合作的過程中，你我伙伴發(fā)現(xiàn)原來性教育也可以和公益慈善領域的其他議題結(jié)合，作為技術(shù)支持方，獲得一些購買服務的收入。這是一個意外，并不是有意為之。

對于你我伙伴來說，在合作模式探索上也走過一些彎路，正因為如此，對于我們期待通過合作達成什么樣的最終目標，有著比較深刻的體會。

技術(shù)授權(quán)（開源）模式的試錯與探索

合作了幾百支教大學生團隊，服務人次只有兩三萬：走得通的路徑不一定有助于最終目標的實現(xiàn)，將有限的資源投入到能夠為最終目標發(fā)揮更大作用與價值的合作上。

支教大學生團隊是我們的第一個合作伙伴，合作模式是把你我伙伴的課程放到支教的內(nèi)容里去，這個模式或者說路徑是很好的，當時我們合作了五、六年，每年都有幾百個支教團隊。

雖然合作很順暢，但支教團隊能夠覆蓋的每個學校的學生數(shù)量很少，幾百支團隊服務人次只能到兩到三萬人次，很難完成很好的規(guī)模產(chǎn)出，同時我們還需要投入一個專職人力。

作為一個資源相對稀缺的小機構(gòu)，我們需要考慮怎么用有限的資源覆蓋到更多的孩子。與支教團隊的合作是個走得通的模式，但與我們“讓更多的孩子接受性教育”的目標不太符合。

因此，我們就把與這類伙伴的合作模式轉(zhuǎn)化為技術(shù)授權(quán)，即給他們最需要的你我伙伴的課程，其他的投入全都輕量化，也不對他們做服務人次的限制。這樣，我們可以把有限的資源全部投入到輕量合作的復制模式上。

輕量合作（復制）模式的試錯與探索

與樞紐機構(gòu)合作的“兩敗俱傷”：走入了自身和伙伴定位的兩個誤區(qū)，給一個很簡單的產(chǎn)品建立了非常復雜的合作伙伴管理網(wǎng)絡。

2018年，我們開始和一線縣域組織伙伴合作，后兩年縣域合作伙伴井噴式增長，我們服務不過來了，就開始探索和樞紐型組織合作。

合作過程中我們對樞紐型組織寄予了很多的“既要……又要……”的期待，然后就在這個期待下開始給他們做能力建設。

結(jié)果搞來搞去雙方都很累，樞紐機構(gòu)覺得你怎么給這么點錢要做這么多事情，我們覺得都做這么多建設了你服務量怎么一直上不去。后來我們漸漸意識到問題所在。

一方面，我們的目標偏離了。從“讓更多的孩子上課”，偏到了“給樞紐機構(gòu)提升組織能力”，把簡單的問題復雜化了。

你我伙伴很“蠢”地走進了兩個誤區(qū)：一是誤以為自己作為一個技術(shù)輸出型組織，能夠去做機構(gòu)能力建設；二是誤以為能夠把一些議題網(wǎng)絡的專業(yè)型組織，轉(zhuǎn)化成樞紐型組織。

另一方面，違背了產(chǎn)品本身的特性。實際上你我伙伴的產(chǎn)品是非常輕量的、能夠快速復制的、標準化的產(chǎn)品。因為產(chǎn)品足夠簡單，所以不需要與合作伙伴建立非常深的連接，投入過多的管理成本或精力。

因此，2021年，我們又回到了與縣域公益組織直接合作的模式，直接去對接200多個一線合作伙伴，但調(diào)整成了輕量合作的模式。

「輕量」體現(xiàn)在我們對伙伴的要求減少了：一是少管他們，二是減少程序性的動作，現(xiàn)在伙伴需要提供的只有撥款申請書和財務表，三是從最終目標出發(fā)對伙伴給予充分的信任。

合作過程中你我伙伴對品牌和籌款的訴求是非常低的，只要伙伴覺得這個課程好，需要支持的我們都支持。借用前兩天聽到的一位民謠老師的話：在這個舞臺上唱歌很重要，歌是不是自己的不那么重要。

馮元（南都基金會項目總監(jiān)）：謝謝耀華讓我們看到了你我伙伴在合作過程中的反思。確實在規(guī)模化的過程中，與誰合作、怎么合作，需要綜合考慮機構(gòu)使命、能力資源、產(chǎn)品特性等等因素。

從合作鏈條上看，鏈條越長，終端的服務質(zhì)量控制就需要投入更多的人力。對于大的機構(gòu)，可能有更多的資源投入去支持這樣的“雄心”。如果機構(gòu)自身資源不足，比如你我伙伴，越貼近受益人，鏈條越短，越能確保服務質(zhì)量。像剛才耀華講的，其實就是在這個過程中的一些探索和思考。

張耀華：技術(shù)是你我伙伴的第一核心競爭力，作為一個不具備大量籌款能力的服務型機構(gòu)，技術(shù)成為了我們?nèi)ズ献鞯奈ㄒ毁Y源。厘清了核心競爭力，技術(shù)支持的定位自然也就清晰了。

這與你我伙伴的發(fā)展歷程有關(guān)。你我伙伴的母機構(gòu)是一個國際組織，從2000年到2015年的十五年間，開展了大量的性與生殖健康領域的探索，積累了大量的技術(shù)。你我伙伴將這些技術(shù)積累很容易地快速轉(zhuǎn)化成了產(chǎn)品。

后來我們發(fā)現(xiàn)你我伙伴最突出的優(yōu)勢就是技術(shù)優(yōu)勢，我們的技術(shù)專業(yè)到國內(nèi)找不到第二套這么系統(tǒng)的性教育課程，包括課程里的動畫視頻也是國內(nèi)第一套性教育的動畫視頻。

技術(shù)是我們的第一核心競爭力。經(jīng)過慢慢積累口碑，你我伙伴的品牌也具備了一定的競爭力，現(xiàn)在可能成為了第二核心競爭力。