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“你我伙伴性教育課程”（簡稱“你我伙伴”）是好公益平臺上的一款優(yōu)質(zhì)公益產(chǎn)品。近年來，“你我伙伴”的年服務(wù)規(guī)模實現(xiàn)了數(shù)十倍增長。團隊負(fù)責(zé)人張耀華在“你我伙伴”規(guī)?；瘜嵺`基礎(chǔ)上撰寫了系列文章，分享經(jīng)驗，提出問題，與行業(yè)伙伴交流和共勉。
在本文中，張耀華介紹了品牌機構(gòu)和落地機構(gòu)相互依托，共創(chuàng)社會價值的協(xié)作關(guān)系。
此前，我介紹過“你我伙伴”做出規(guī)?；瘧?zhàn)略選擇的原因，以及標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和數(shù)字化開發(fā)的歷程，可謂走出了從0到1的關(guān)鍵一步，而產(chǎn)品復(fù)制則是實現(xiàn)規(guī)?；K極模式的關(guān)鍵。產(chǎn)品復(fù)制離不開合作伙伴，品牌機構(gòu)（研發(fā)產(chǎn)品的機構(gòu)）和落地機構(gòu)（參與產(chǎn)品復(fù)制的機構(gòu)）的關(guān)系是最需要花功夫關(guān)注的關(guān)系。
自2017年以來，在落地機構(gòu)的類別上，“你我伙伴”和大學(xué)生支教團隊、地區(qū)樞紐機構(gòu)、縣域機構(gòu)以及議題型機構(gòu)都建立過合作關(guān)系。參與復(fù)制“你我伙伴”性教育課程產(chǎn)品的落地機構(gòu)已從15家增長到219家，通過落地機構(gòu)每年服務(wù)的中小學(xué)生規(guī)模也從2.5萬人次增長到超過90萬人次。
我曾總結(jié)過選擇什么樣的伙伴、建立什么樣的伙伴關(guān)系、伙伴關(guān)系是如何流動的；也討論了“你我伙伴”對合作伙伴定位、合作模式的思考。
經(jīng)過這些年的探索，我認(rèn)為品牌機構(gòu)和落地機構(gòu)既不是一種此消彼長、零和博弈的關(guān)系，也不是雇傭、資助關(guān)系，而是一種共生關(guān)系；品牌機構(gòu)和落地機構(gòu)相互緊密依托，互相從對方獲取可持續(xù)發(fā)展必需的養(yǎng)分，并共同創(chuàng)造社會價值。
堅持“需求為先”是前提
落地機構(gòu)和品牌機構(gòu)的合作應(yīng)是基于當(dāng)?shù)啬硞€社會問題的真實需求，而不是資源的注入，至少資源不應(yīng)是落地機構(gòu)考慮是否合作的首要因素；當(dāng)然雙方除了為受益人服務(wù)的共同目標(biāo)之外，還有可能希望同時實現(xiàn)品牌、籌款、政府合作等多個目標(biāo)，但這些目標(biāo)都應(yīng)為項目的總目標(biāo)、即項目的使命和愿景服務(wù)。雖然基于資源導(dǎo)向的合作關(guān)系能夠產(chǎn)生暫時性的成果，但很難持續(xù)下去，還可能會給項目帶來許多隱患。
由于品牌機構(gòu)的影響力規(guī)模化進程很大程度上需要依靠服務(wù)規(guī)模來衡量，因此資源導(dǎo)向的合作很容易導(dǎo)致一種社會問題已經(jīng)得到解決的假象，使品牌機構(gòu)陷入對數(shù)字的追逐，忙于擴大市場而忽視了服務(wù)質(zhì)量。
我曾經(jīng)聽過一個例子：一個品牌機構(gòu)制定的顆粒預(yù)算是服務(wù)1個受益人需要5元，落地機構(gòu)獲得的預(yù)算2000元，需要服務(wù)400個受益人。該機構(gòu)已經(jīng)服務(wù)了380個人，在最后一場服務(wù)活動中，該機構(gòu)收到40個人報名，但因為該機構(gòu)剩余只需要服務(wù)20人，因此該機構(gòu)只讓其中20人參與活動。在“你我伙伴”的合作網(wǎng)絡(luò)中也會出現(xiàn)年底集中沖刺KPI的情況，在這些沖刺的數(shù)據(jù)中也有許多服務(wù)存在質(zhì)量問題。
落地機構(gòu)是當(dāng)?shù)匦枨蟮亩床煺撸?/span>因此當(dāng)?shù)厥欠裾娴拇嬖谀硞€需求，會在很大程度上影響落地機構(gòu)是否能持續(xù)在當(dāng)?shù)亻_展服務(wù)，直至這一社會問題解決。而基于資源導(dǎo)向的合作往往會隨著品牌機構(gòu)的注資策略改變而改變甚至結(jié)束。如果當(dāng)?shù)貙嶋H并沒有真實的需求，品牌機構(gòu)為了擴大市場進行持續(xù)注資很可能是驢唇不對馬嘴——最終造成捐贈資源的浪費。
需求優(yōu)先將使雙方的關(guān)系從“一方主動給、強力推”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半p方使命驅(qū)動、共同投入”。因為“需求優(yōu)先”是有很高門檻的，既需要落地機構(gòu)調(diào)研當(dāng)?shù)厥欠裼行枨?、需求的?guī)模如何、開展項目的可行性，以及盤一盤自己機構(gòu)的資源配置，也需要落地機構(gòu)主動了解品牌機構(gòu)的產(chǎn)品，并和市場中的同類產(chǎn)品做對比，認(rèn)識到品牌機構(gòu)所提供的產(chǎn)品的價值，從而選擇更符合自己需求的產(chǎn)品。
這無形中既可以幫助品牌機構(gòu)識別更有價值認(rèn)同和投入意愿的合作伙伴，把精力更多地投放到有潛力的機構(gòu)上面，也可以幫助落地機構(gòu)明晰自己的價值定位，支撐他們更好地發(fā)展。
找到價值定位是基礎(chǔ)
品牌機構(gòu)針對某個社會問題探索解決方案，他們研發(fā)產(chǎn)品的能力、經(jīng)驗和投入的數(shù)十萬到數(shù)百萬不等的高昂研發(fā)資金，往往是落地機構(gòu)不具備的，其產(chǎn)品經(jīng)過驗證后具有在更廣泛的地域內(nèi)復(fù)制的價值。
落地機構(gòu)的重要價值在于，其是本地需求的洞察者和“最后一公里服務(wù)”的遞送者，落地機構(gòu)在所服務(wù)地域有著天然的“在場優(yōu)勢”，對當(dāng)?shù)貙嶋H需求和社會關(guān)系更加了解。落地機構(gòu)基于本地的真實需求，尋找合適的產(chǎn)品進行復(fù)制，可以彌補自身研發(fā)能力的不足，并通過復(fù)制產(chǎn)品的實踐不斷提升自身的專業(yè)能力和口碑，在當(dāng)?shù)財U大影響力和擴展資源，為當(dāng)?shù)靥峁└掷m(xù)的服務(wù)。
品牌機構(gòu)研發(fā)出來的產(chǎn)品必須要經(jīng)得起實證檢驗，并且通過落地機構(gòu)才能復(fù)制推廣，而落地機構(gòu)選擇品牌機構(gòu)已經(jīng)開發(fā)、驗證完成的產(chǎn)品，可以最大限度地減少研發(fā)成本，在當(dāng)?shù)啬硞€社會問題的解決中占有先發(fā)專業(yè)優(yōu)勢。
品牌機構(gòu)依靠落地機構(gòu)才能獲得最一線的需求和使用反饋，并根據(jù)這種反饋不斷迭代產(chǎn)品，為落地機構(gòu)提供更好的服務(wù)；落地機構(gòu)則需要依靠品牌機構(gòu)才能一直低成本地獲得使用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的權(quán)利，并保持領(lǐng)先地位。
我們可以看到，品牌機構(gòu)和落地機構(gòu)的關(guān)系是相得益彰、相輔相成的。但是在實際合作中，品牌機構(gòu)可能會認(rèn)為落地機構(gòu)在當(dāng)?shù)亻_展的服務(wù)不如自身，甚至產(chǎn)生拋棄落地機構(gòu)，自己直接服務(wù)的念頭；落地機構(gòu)也可能會低估品牌機構(gòu)開發(fā)的產(chǎn)品的專業(yè)價值，產(chǎn)生抄襲品牌機構(gòu)的產(chǎn)品或干脆重新研發(fā)自有產(chǎn)品的念頭。因此，品牌機構(gòu)和落地機構(gòu)都需要對自己的定位、自身價值有明晰的認(rèn)識，才能平等合作。
明確服務(wù)邊界是黃線
明晰的價值定位界定了“我們能做什么”，而服務(wù)的邊界則進一步界定了“我們不做什么”。有時，品牌機構(gòu)和落地機構(gòu)會對對方產(chǎn)生嚴(yán)重錯位的期待，這種錯位還可能會逐漸演變成“埋怨”。
品牌機構(gòu)不是傳統(tǒng)意義上的資助者，品牌機構(gòu)共享的是產(chǎn)品的專業(yè)價值和品牌影響力。一般情況下，品牌機構(gòu)雖然需要考慮項目的服務(wù)成本和資金來源，但大多不會提供直接的資金資助，品牌機構(gòu)會考慮通過擴大自己的品牌影響力、產(chǎn)品回應(yīng)需求能力和專業(yè)價值來幫助落地機構(gòu)獲得資源，實現(xiàn)自主運營。
落地機構(gòu)也絕不能把自己當(dāng)成品牌機構(gòu)的“打工人”，不能等、靠、要，而是要主動出擊，借助產(chǎn)品內(nèi)修機構(gòu)的專職和志愿者的專業(yè)能力，外鏈政府的政策支持和渠道通道，并爭取品牌機構(gòu)的深度支持，為自己建立可持續(xù)的資金來源。
品牌機構(gòu)的資金投入比重越大，隨著落地機構(gòu)越來越多，自身的壓力也越來越大。一方面，落地機構(gòu)已經(jīng)對品牌機構(gòu)的資金形成了依賴，很容易因為失去資金就中斷服務(wù)，另一方面，品牌機構(gòu)面臨極大的資金可持續(xù)壓力，難以擴展合作渠道和增長服務(wù)規(guī)模，從而有可能將自身的工作重心從專業(yè)研發(fā)和服務(wù)轉(zhuǎn)向籌款，最終變成一個籌款機構(gòu)并失去技術(shù)優(yōu)勢。
品牌機構(gòu)不是專業(yè)的組織能力支持和建設(shè)者。品牌機構(gòu)在推動產(chǎn)品復(fù)制的過程中，可能會因為發(fā)現(xiàn)落地機構(gòu)某方面能力不足，成為產(chǎn)品復(fù)制的制約因素，進而親自下場對落地機構(gòu)提供組織能力建設(shè)方面的支持。雖然產(chǎn)品復(fù)制的過程中，一定伴隨著組織賦能和成長，品牌機構(gòu)大多走過落地機構(gòu)在復(fù)制時的路、遇到過相似的問題、踩過同樣的坑，而且一個產(chǎn)品的合作網(wǎng)絡(luò)中還能相互“抄作業(yè)”，但是這種賦能本質(zhì)上是一種情感上的陪伴和經(jīng)驗的交流。因為品牌機構(gòu)并不是專業(yè)的行業(yè)支持機構(gòu)，也很難用第三方視角去審視項目實施的全過程，因此就有可能事半功倍，吃力不討好，使落地機構(gòu)對品牌機構(gòu)提出不切實際的要求。
品牌機構(gòu)的服務(wù)一定是有邊界的，既要、又要、還要……可能會使自己和對方都迷失自己。
超越組織協(xié)作，為了社會更加美好
與商業(yè)組織聯(lián)合是為了獲得更多利潤不同，公益組織的協(xié)作既不應(yīng)該是為了占有和分配更多的籌款收入（資源的集聚是一種手段而不是目的），也不應(yīng)該是為了壟斷解決某個社會問題的話語權(quán)，更不應(yīng)該是為了組織和團隊規(guī)模的擴大，而僅僅應(yīng)該是為了某個社會問題的解決。單個組織和某個組織的領(lǐng)導(dǎo)者的資源和影響力都非常有限，唯有將更多組織和志愿者動員起來——“團結(jié)一切可以團結(jié)的力量”，共同解決某個社會問題，才有可能凝集資源。
公益組織天然的使命驅(qū)動讓我們更容易建立一種超越組織的協(xié)作，對于解決某個社會問題的共識會凝結(jié)成使命，情懷和熱情會建立超越組織的友誼和同盟，共同的價值觀助力討論出可接受的實施計劃，推動公益組織為了一個共同的目標(biāo)開展行動。
